Заказать обратный звонокАgile или иерархическая структура ответственности. Противостояние или интеграция?
Автор: системный бизнес-консультант, партнер BuroAkzent Жанина Эккерт(Германия), эксперт в системном подходе к управлению и развитию организации.
В Мюнхене состоялся конгресс бизнес-консультантов и коучей по системному подходу развития организаций и команд. Одно из авторитетных мероприятий с точки зрения трендов системного управления в бизнес-организациях, которое проводится под эгидой Мюнхенской системной школы. Разработки школы – инструменты и технологии развития организаций и команд – сегодня активно внедряются в стандарты обучения руководящего звена и развития сотрудников в ведущих бизнес-компаниях Германии, таких как Audi, Lufthansa и т.п.
Конгресс интересен тем, что актуальные для всех нас термины и инструменты подвергаются новому переосмыслению, если не переоценке. Участники конгресса находят системные решения на «вечные проблемы» организационного развития и развития команд, делятся практикой применения инструментов.
Один из самых распространенных диспутов сегодня: что лучше? самоорганизация или иерархическая структура ответственности? какую форму выбрать?
Это хорошо знакомый и для российских реалий спор: мы с вами можем наблюдать, как известные всем бизнес-компании бросаются из одной крайности в другую, то объявляя себя agile, то, вдруг, тотально уничтожая собственный опыт самоорганизации в пользу командных методов управления. На самом деле, agile и иерархическая структура ответственности – это формы, которые сами по себе не являются гарантией бизнес-успеха. И та, и другая жизнеспособны в здоровом балансе, сосуществовании друг с другом.
Важнейший вызов для любой современной компании – найти для себя баланс обеих организационных форм. Пример одной из ведущих телекоммуникационных компаний Австрии, прозвучавший на бизнес-конгрессе, доказывает, что это возможно, а помочь в этом может использование технологий Мюнхенской системной школы.
Всегда были, есть и будут области бизнес-задач, где иерархическая структура ответственности необходима для важных решений по стратегии развития компании, для выработки неотложных мер устойчивости бизнес-организации в кризисах. Вместе с тем преувеличение или преуменьшение ее важности, как любые крайности, могут привести к разочарованию. Например, руководитель, который безучастно делегирует руководство командой подчиненным по принципу «беги туда, не знаю куда», столкнется с результатом в виде «движения по кругу».
Другой пример управленца, устанавливающего дотошный контроль за работой каждого сотрудника по армейскому принципу «командуй и контролируй» (своего рода управление страхом), казалось бы, изжил себя, но часто напоминает о себе в кризисных ситуациях. Руководитель становится командиром на войне с рынком за повышение объемов продаж, сокращение бюджета, туманных боёв с налогами и т.д. Когда невидимый фронт и управленческая позиция «шаг вправо, шаг влево – расстрел» становятся ежедневной реальностью, то корабль организации получает всё новые и новые пробоины. Команда погружается в состояние застоя и безынициативности, ценные сотрудники уходят из-за нерешенных конфликтов, текучка кадров приводит к дефициту ресурсов на обучение новых специалистов. Нездоровая атмосфера в компании усиливается взаимными упреками, поиском виновных, отрицанием руководством сложной ситуации и т.п. Вам такое знакомо?
Все эти болезненные признаки говорят о необходимости переосмыслить понимание нами значений «руководство», «управление», «команда», «организация». Задайте себе вопросы: что полезного для нашей компании в иерархической структуре ответственности? В каких конкретных ситуациях они помогают управлению, а для каких бизнес-задач они безальтернативны? В каких конкретных ситуация для всех сотрудников важна ясность в ответственности в принятии решения конкретного руководителя, а где решение лучше принять всей командой?
Иерархическая структура ответственности является одним из важных системных принципов (см. рисунок 1). Делать акцент на ней особенно важно в кризисных ситуациях (ориентированность системы на формирование иммунной силы, см.рисунок 2). При этом не стоит забывать: «мирное» время самые плодотворные результаты, вовлеченность в общее дело и мотивацию сотрудников, лучше обеспечит самоорганизация в командах и передача большей ответственности в руки сотрудников.
Рис. 1: Системные принципы и ориентированность системы
Яркий и простой пример, который доказывает силу доверия в компетенции и способности людей самостоятельно и самоорганизованно выполнять бизнес-задачи. Беседую с одним из моих клиентов – успешным управляющим большим подразделением компании. Интересуюсь у него, как в течение многих лет он мотивирует своих сотрудников? Что он считает самым действенным средством для их мотивации. Его ответ был таким: «Я мотивирую людей ответственностью. Ответственность – самое простое и самое действенное. Деньги мотивируют людей краткосрочно. Финансовая сторона вопроса – это, конечно, важно, но решающий фактор в мотивации людей для меня - это ответственность. Но её необходимо регулярно направлять в нужное русло».
Какой процент самоорганизации и для каких задач допустим в нашей компании, чтобы приносить пользу желаемому результату?
Процесс поиска сбалансированной формы организации может состоять из трех этапов:
- проведение стратегической сессии;
- определение границ, структуры и элементов системы «команда»;
- достижение общего ясного понимания бизнес-задач – как общекомандных, так и персональных – и роль руководителя.
Стратегическая сессия
Для эффективного результата стратегических сессий поможет использование такого инструмента мюнхенской системной школы как схема «9/12 полей». С помощью схемы вы отсортируете элементы системы организации и их взаимосвязи с основными бизнес-задачами как с внешней средой (партнеры на рынке, группы клиентов, продукты/услуги и т.п.), так и внутренней средой (проекты, идеи новых продуктов/услуг и т.п.). Вы сможете наглядно рассмотреть «вклад» каждого из элементов организационной системы в достижения компании в прошлом, сегодня, а также их значимость для достижения целей в обозримом будущем.
Рис. 2: Связь различных аспектов (элементов системы) в схеме 9/12 полей
Определение элементов системы «команда» и её бизнес-задач
В определении системы «команда» фундаментальной основой является трактовка понятия «руководство». Мюнхенская системная школа предлагает такую смысловую расшифровку этого термина:
Руководство – способность в трудных ситуациях принимать сильные решения и тем самым давать поддержку и ориентиры (без претензии на то, что это возможно всегда) и способствовать раскрытию потенциала и развитию навыков сотрудников.
Внутри системы команды находятся её общие задачи. Если у группы сотрудников нет общей задачи, то её не назовёшь командой – это просто группа людей, работающая в одном месте, каждый над своей отдельной задачей.
Определение границ команды и границ самоорганизации связаны с общими «метриками» - достижением общей цели и общего результата, общей ответственностью. Именно здесь необходим высокий уровень самоорганизации команды.
Рис. 3: Определение понятия «команда» в Мюнхенской системной школе (источник: бизнес-конгресс 2018, Мюнхен)
Отдельную бизнес-задачу команды можно рассматривать как своего рода «клетку» организма организации. Руководитель, определяя её грань как границу системы команды (внешние и внутренние границы), даёт таким образом ориентиры и способствует раскрытию потенциала и развитию навыков сотрудников соответственно этой бизнес-задаче команды. Кроме общей задачи – бизнес-задачи компании – у сотрудников остаются свои отдельные, персональные бизнес-задачи.
Бизнес-задача команды и роль руководителя
Организационная структура как таковая определяет внешнюю границу команды. Эта граница настолько глубока, насколько позволяет её окружение: центральные процессы, отношение и позиция в культуре компании, карьерный рост топ-менеджеров, руководители руководителей и т.п.
Рис. 4: Бизнес-задача команды и роль руководителя (источник: бизнес-конгресс 2018, Мюнхен)
Чтобы определить грани внутреннего пространства, «клетки», руководитель должен ответить на несколько вопросов: насколько далеко должна распространяться область самоорганизации команды? В каких областях я готов/готова отдать часть моей ответственности и доверить команде ответственность за определённую бизнес-задачу или её часть, а значит – передать команде и руководство этой бизнес-задачей? Какие задачи управляются командой самостоятельно, а какие остаются под управлением руководителя?
Результат ответов на эти вопросы помогут руководителю, управляющему развитием организации, определить уровень интеграции и сосуществования разных организационных форм – самоорганизации и классических форм иерархической структуры ответственности.
Хотите узнать больше об инструментах Мюнхенской системной школы и их применении для развития руководителей, команд сотрудников, организаций?
Примите участие в тренингах и workshop Жанины Эккерт в Москве, в результате которых вы:
- освоите новые инструменты системного подхода к организационному развитию – инструменты работы с командой и руководителями;
- проработаете технологии принятия решения и стратегической работы с целями;
- проанализируете базовые принципы любой организационной системы;
- отработаете навыки обратной связи сотрудников, команд, руководителей в рамках подхода Mюнхенской школы.
Анонсы ближайших тренингов Жанины Эккерт смотрите в расписании мероприятий на нашем сайте или по многоканальному телефону офиса BuroAkzent +7 (495) 212-91-70.
Вы также можете связаться с нами, чтобы запланировать тренинг Жанины Эккерт в корпоративном формате для руководителей, HR и T&D специалистов вашей компании.
Елена Кузина
Спасибо! Очень позитивно, живо, полезно, емко. Кузина Елена
