Заказать обратный звонок3 типичные ошибки командообразования
1. «Корабль без капитана»
Управленец занимает дистанционную позицию от процесса командообразования, при этом признаёт необходимость сплочения сотрудников коллектива. Мотивирует своё поведение тем, что ему нужно много работать, а если организации требуется формирование команды единомышленников – они сами с этим справятся. При таком подходе, работники замечательно объединятся, да только… против самого руководителя. Возникнут все предпосылки проявления лидерских качеств у одного из подчинённых, и с высокой долей вероятности он своим неформальным управлением как минимум пошатнёт авторитетность менеджера, формального лидера. Подобная ситуация очень опасна для организации или отдела. Если встаёт вопрос о налаживании командной работы, «капитану» стоит принимать в этом непосредственное участие.
2. «Фиктивное командообразование»
Идея командообразования эксплуатируется, но в действительности оказывается обычной ширмой, маскирующей продвижение прежних условий и объёмов труда. Частая ситуация в организациях, взявших курс на тимбилдинг, который в больше степени сводиться только к декларациям, как прекрасно быть командой. Но какие бы красивые слова ни звучали, как бы заманчиво мысль не преподносилась, рано или поздно люди осознают, что на их рабочем месте и в трудовой атмосфере такое «сотрясание воздуха» абсолютно никак не сказывается. Сотрудников возможно замотивировать к консолидации только тогда, когда процесс командообразования благоприятно будет отражаться на каждом, когда каждый на себе ощутит плюсы от командного взаимодействия.
Начальству необходимо реально подтверждать громкие заявления «Мы – команда!» Декларация командных целостности и единства обязана сопровождаться продуманным и логичным планом получения взаимовыгодной пользы от совместной кооперации. И, наоборот, руководство вынуждено обосновать нецелесообразность обособленности от коллектива.
3. «Принуждение к дружбе»
Работников пытаются сплотить в команду путём насаживания принципов дружеских отношений, что само по себе неестественно. Это нарушает личные границы сотрудников.
Для успешного сотрудничества вполне подходят естественным образом сложившиеся хорошие внутриколлективные отношения. К тому же полезность от основанной на близких межличностных отношениях «дружности» коллектива – понятие относительное. Ведь возможен вариант, когда отличный специалист незаслуженно исключается из команды по причине не попадания в «список своих», составленный давно работающими на предприятии.
В приоритете при командообразовании стоят в первую очередь цели, для которых она формируется. И следует подходить к процессу поэтапно. Во-первых, команду объединяет нечто общее, что и отличает её от остальных. Здесь можем говорить о «веревочных курсах», которые хорошо себя зарекомендовали на начальном уровне развития. На этапе взаимоотношений избегаются конфликтные ситуации, проводится профилактика бессмысленного соперничества, поощряется кооперирование взамен конкурирования. Затем идёт этап ролей с коллективной сбалансированностью и консалтингом, пониманием любым членом объединения собственной роли и осознанием значимости каждого для команды, выявлением и признанием особенностей участников. Командная работа (team-work) в полной мере осуществляется на этапе планирования сценариев успешных трудовых командных действий, развития навыков в принятии командных решений и порядке действий при разных обстоятельствах, включая непредвиденные.
